Fútbol: gestión de la pasión

Los números de Central. Roberto Fattal Jaef (Tesorero de Rosario Central) hace un pormenorizado relato de la situación del club, pero no sólo apela a lo económico sino que lo entrelaza con la pasión y otros conceptos vinculados a ese particular mundo deportivo.

La literatura registra aportes que orientan sobre la gestión del fútbol profesional como capítulo dominante de las instituciones multipropósito. Se trata de contribuciones relacionadas con la complejidad adicional que implica la asignación de recursos a un destino de alta ponderación relativa como es el fútbol profesional, el que está sujeto a resultados aleatorios que ponen en juego variables no controlables y que por lo tanto, alteran el beneficio-costo esperado como resultado de la decisión política.

En Europa y Estados Unidos, hay estudios en esa dirección del análisis. Por ejemplo, ¿cuál fue el efecto sobre las respectivas proyecciones financieras de los Manchester, Arsenal o Chelsea, cuando Leicester fue campeón de la Premier League? En los hechos, la diferencia relativa entre las variables que califican a esas entidades, absorbió las consecuencias del “fallo deportivo” y como era de esperar, la tendencia se restablece. Es decir, Leicester luce como excepción.

En la asignación de recursos hay un trade off entre componentes de la generación de ingresos y entre componentes del gasto, significativamente liderado por fútbol profesional y su complementariedad con juvenil/inferiores y la logística directa. Ello es visible en la fase de presupuestación y en los hechos, según el curso de los resultados del futbol profesional. El trading por derechos económicos de jugadores del presente y del futuro, es componente de la contribución al resultado de la gestión, entendida según los manuales y no por fraseo libre con neuronas en off side. Se trata de una materia con sobrecarga de subjetividades, como cuando se agota la inteligencia en el quién es quién o el caso por caso. Se pierde de vista que la viabilidad de resultados esperados, es función de conducir, programar, organizar, hacer y asumir que la acción interdependiente de los equipos de trabajo, está sujeta a un test contínuo sobre su eficacia y sobre su sostenibilidad. Desde el punto de vista político, la dirigencia sabe que el premio es reconocimiento y suceso electoral y el castigo es derrota o abandono.

El universo canalla tiene demanda sostenida por resultados liderada por el fútbol profesional y que habita todo el espectro funcional del club . La respuesta institucional histórica ha sido volátil, variable, aliada de los desequilibrios y ajena a la asociación entre conceptos básicos para gestionar.
Sin retroceder tanto, el curso evolutivo reprodujo tendencialmente un cuadro de debilidad institucional estructural. En consecuencia, sus evidencias “riman” con fracaso. Al punto que, siendo la vulnerabilidad financiera una debilidad instalada en el fútbol como sistema, en nuestro caso gobiernos del club activaron adicionalmente la combinación negativa de: gobernabilidad vulnerable, desequilibrio de la gestión económica hasta la insolvencia, pasión de largo plazo insatisfecha y la contribución corrosiva de la claudicación ética.

El pueblo canalla nos confirió un mandato para que se repongan las fortalezas que derivan de la estabilidad, de un nuevo formato organizativo, de los equilibrios, de asumir la pasión y sus consecuencias, de la participación, del respeto interactivo con los socios y de la depuración de los factores tóxicos.

Fortalecimiento

En las asambleas, ordinaria e informativa, sostuvimos que Fortalecimiento Integrado, es la idea fuerza que orienta la gestión, identificando objetivos compatibles y que se correspondan con resultados esperados. El método asume como clave, la integración de los espacios que representan la actividad global del club. Instrumentos y procedimientos proveen para una gestión representada por: a) democracia, participación, gobernabilidad, y transparencia, b) reponer el protagonismo/competitividad del fútbol profesional, con inversión, desarrollo del capital humano y con tecnología aplicada, c) elevar a proyecto de inversión técnico/económico, el desarrollo del futbol formativo, de “inferiores”, d) reactivación del deporte amateur y de las olvidadas áreas social, de la cultura y de la recreación, e) resolver las exigencias de corto plazo de la infraestructura física, y del equipamiento obsoleto, f) desendeudamiento para liberar el futuro de las herencias, g) adoptar tecnología de punta sobre plataforma Microsoft para la administración general y de socios, asociándonos al tiempo digital conocido, pero antes ignorado.

Cada item de está síntesis, en una visión temporal, permitirá tener claramente diferenciados el tiempo del atraso y el tiempo que transitamos como sendero para el desarrollo y la consolidación institucional.

Economía y Finanzas

El nuevo estatuto crea, a nuestra propuesta, el cargo directivo Secretaría de Finanzas, como espacio de decisión política que, articulando con Tesorería, Contaduría General, y con áreas complementarias, asistidos por el contralor de la auditoría permanente, habilita un formato funcional para la jerarquización política de este espacio decisorio.

Hemos seleccionado un menú abreviado de datos para describir la evolución observada en cuanto concierne a la asignación de recursos y a los resultados, básicamente representativos de nuestra incumbencia funcional. Son indicadores típicos estimados punta a punta, para el período 2017/2014, al cierre de los respectivos ejercicios.

En tal virtud, generar activos y resultados en alza, y pasivos en baja, induce la variación del patrimonio neto 29.8 veces incrementado respecto a la base. A ello contribuye la caída en 140.5 por ciento del índice de endeudamiento. Como correlato, el índice de solvencia capta un incremento del 472.7 por ciento, es decir, más activos financiados con recursos propios como fuente dominante.

Desde el punto de vista de los flujos que determinan el resultado anual, el trienio presenta alza de 11.3 veces del resultado operativo y de 25.2 veces del resultado final, tal como especifican los estados contables.

Mención final para la evolución del activo intangible no corriente que desde 31.9 millones de pesos al inicio alcanza 205.4 millones de pesos en junio 2017, un curso que aumenta 6.4 veces nominales y 3.2 veces en dólares. ¿Qué importancia tiene?

El aumento del activo intangible no corriente es indicador relevante que explica por qué identificamos como proyecto de inversión técnico económico, la asignación de recursos a “inferiores”. Anticipa flujo de recursos futuros a medida que madure la inversión.

La lectura correcta de conceptos y datos se espera que provea de elementos de referencia que despejen “falacias de composición” observables en puntos de vista y evaluaciones sin soporte conceptual, que nutren mensajes de diverso origen y modalidad y por lo tanto, devienen insustanciales.

La gestión de la pasión admite recordar al economista Alfred Marshall recomendando a actores de decisiones macro de la política y de la economía, poner “la cabeza fría al servicio de corazón caliente”. En los dominios del fútbol, también vale.

Hacia adelante, la opción es sencilla. Perseverar para consolidar o desandar el camino hacia el “descenso institucional”.

Por: Ovación (Diario La Capital)